QUE MODELO DE GESTÃO USAR
PARA MOTIVAS SEUS COLABORADORES?
Talvez
o assunto motivação seja o tema dos mais discutidos quando se fala de
desempenho profissional e resultados. Da mesma forma, as alternativas de
motivar o corpo de funcionários têm sido um dos grandes desafios da gestão
empresarial. No Brasil, parece ter havido a tendência da adoção do modelo
americano da meritocracia, que significa premiar os funcionários pelo seu
desempenho e resultados alcançados, levando-os aos postos mais elevados na
hierarquia através de seus próprios méritos.
A questão bonificação surge a partir daí. Bonificar aqueles que
mais contribuem para os resultados da organização. Esta questão varia
muito de empresa para empresa, conforme o seu tamanho e a característica
do mercado. Um estabelecimento de varejo poderá motivar um vendedor
de bom desempenho como o “vendedor do mês”, já uma empresa industrial
que atua no business to business dificilmente iria motivar um vendedor
desta forma.
Neste último caso, a bonificação por desempenho teria um
efeito possivelmente muito mais efetivo. Esta bonificação poderá ser
dinheiro ou viagens, mas sempre algo que represente melhoria potencial na
qualidade de vida do funcionário mesmo que pontualmente. Sem dúvidas estas
são ações que motivam e demonstram o reconhecimento ao trabalho.
Entretanto, no modelo mais comum, estas premiações estão
associadas a métricas de desempenho, muitas vezes acordadas entre gestores
e funcionários. O desafio é estabelecer métricas factíveis. Somente
metas possíveis de serem atingidas motivam. Já aquelas agressivas, a ponto
de serem inatingíveis, ao contrário, desmotivam e frustram
profundamente. O problema que encontramos em muitas empresas,
principalmente nas áreas de vendas, é a pressão exagerada por crescimento
levando a metas de vendas que, ao contrário de motivar, geram desconfiança
e desconforto. Muitas vezes acabam por gerar inclusive fraudes. São
conhecidos os exemplos de vendedores e gestores que, pressionados por
resultados, geram vendas inconsistentes a ponto de serem canceladas pelo
cliente. É preciso cuidado.
Não creio que a meritocracia, tal como ela é aplicada em boa
parte do mercado, tem ajudado a melhorar o grau de motivação. Acredito
mesmo que o que acontece seja a frustração e tensão por ter que lidar com
metas muito complicadas de serem atingidas e muitas vezes não dependem de
um único indivíduo. Frequentemente, de forma individual,
determinado funcionário cumpre prazos, é confiável e seu trabalho é de
qualidade, porém, o resultado depende de outro, que tem o mesmo plano
de compensação ou às vezes até melhor, mas que não cumpriu
determinadas tarefas. Os dois não são reconhecidos. Mas o primeiro
certamente ficará decepcionado e o resultado pode ser, inclusive, a perda
do funcionário.
Outras vezes como no caso de vendas, os resultados dependem de
um modelo de vendas consistente e ferramentas de automação que poderão não
estar disponibilizadas onde os profissionais trabalham sem o suporte
adequado, e consequentemente com eficiência e eficácia questionáveis. Na
minha opinião, os modelos de premiação e remuneração precisam sim
ser revistos, seja porque o nível e as necessidades de cada profissional
são diferenciados seja porque os efeitos dos atuais não são os
esperados. A meritocracia, contudo, provoca algumas discussões sobre a
forma como os funcionários se relacionam no ambiente de trabalho, seu
comprometimento e dedicação com as tarefas. E também a percepção que seus
gestores têm sobre estas questões.
Um último efeito colateral da meritocracia está relacionado
a questões de governança. Isto é, muitas vezes para que o resultado seja
atingido (com métricas muitas vezes agressivas demais), “criam-se”
resultados que não se sustentam. Extremos destes efeitos foram os recentes
casos da MCI e Enron. Isto sem falar naqueles que não foram tão divulgados,
inclusive em empresas brasileiras.
É preciso lembrar que ter um sistema de avaliação de desempenho
baseado realmente nos resultados alcançados pelos funcionários é muito
melhor do que os métodos de indicação e coleguismo. Por isso, os
colaboradores precisam também apoiar a empresa nesta avaliação e focar
mais no trabalho do que em questões pessoais. Assim, os melhores talentos
sempre se sobressairão, chamando a atenção dos gestores para si.
Enio Klein é gerente geral nas operações de vendas da SalesWays
no Brasil e professor nas disciplinas de Vendas e Marketing da Business
School São Paulo.
Fonte:
Acessado em: 26 de janeiro de 2013
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